Stratégie de positionnement : les 3 modèles et celui qui vous concerne
C'est la décision de la place que votre offre doit occuper dans l'esprit de vos clients, assortie des moyens que vous engagez pour la tenir dans la durée. Elle se distingue du positionnement lui-même, qui est la place visée.
Marie-Caroline Blanckaert·27 septembre 2026·17 min de lecture
Une stratégie de positionnement est la décision de la place que votre offre doit occuper dans l'esprit de vos clients, assortie des moyens que vous engagez pour la tenir dans la durée. Elle se distingue du positionnement lui-même, qui est la place visée : le positionnement est une destination, la stratégie est le chemin et la liste de ce que vous acceptez de ne pas faire pour y arriver.
Si vous cherchez « les 3 stratégies de positionnement », vous obtiendrez trois réponses différentes, selon la page sur laquelle vous tombez. Ce n'est pas une contradiction entre les auteurs : ce sont trois modèles distincts, construits pour répondre à trois questions différentes, que l'usage a fini par confondre sous un même nom.
Cet article les sépare, dit lequel répond à la question que vous vous posez réellement, et donne la méthode en 4 étapes pour trancher.
Qu'est-ce qu'une stratégie de positionnement marketing ?
Le positionnement, en une phrase
Un positionnement est la place que votre offre occupe dans l'esprit de vos clients, par rapport aux offres auxquelles ils vous comparent. Ce n'est ni votre promesse, ni votre discours commercial : c'est ce qu'il en reste chez le client une fois qu'il a comparé.
Trois conséquences en découlent et elles expliquent pourquoi la suite de cet article parle de stratégie plutôt que de formulation.
- Vous en avez déjà un, même si vous ne l'avez jamais écrit. La question n'est pas d'en créer un, mais de savoir si celui que vous avez est celui que vous vouliez.
- Il est relatif : il n'existe que par rapport à ce que proposent les autres, donc il bouge quand eux bougent, sans que vous ayez rien changé.
- Il se vérifie de l'extérieur : la seule preuve qu'il existe est que vos clients le formulent avec leurs mots à eux, pas avec les vôtres.
La méthode pour construire et formuler cet énoncé est traitée en détail dans notre article sur le positionnement marketing. Le présent article traite de l'étape d'après : ce que vous engagez pour que cet énoncé tienne dans la durée.
Positionnement et stratégie de positionnement : la différence que tout le monde saute
Le positionnement est un énoncé. Il tient en une phrase et répond à la question « pour qui sommes-nous le meilleur choix, et pourquoi ». C'est le travail décrit dans notre article sur le positionnement marketing.
La stratégie de positionnement est ce qui rend cet énoncé vrai dans la durée. Elle répond à une autre question : qu'est-ce que nous engageons, et qu'est-ce que nous refusons, pour que cette phrase reste exacte dans trois ans.
La différence est facile à vérifier sur votre propre entreprise. Si vous pouvez énoncer votre positionnement mais que vous ne pouvez pas citer une seule décision que vous avez prise contre votre intérêt immédiat pour le préserver, vous avez un énoncé, pas une stratégie.
Bpifrance Création résume les trois obligations que cette stratégie doit satisfaire : affirmer sa différenciation, prouver que son offre procure une valeur supérieure, et justifier qu'elle est la plus proche des besoins de ses clients potentiels (Bpifrance Création, Comment définir le positionnement stratégique de l'entreprise ?). Affirmer, prouver, justifier : trois verbes qui supposent chacun des moyens engagés, pas une intention.
Ce qu'une stratégie de positionnement doit produire
Une stratégie de positionnement qui existe réellement laisse trois traces écrites. Si l'une des trois manque, le travail n'est pas terminé.
- Un énoncé, en une phrase, qui dit pour qui vous êtes le meilleur choix et sur quoi repose cette supériorité.
- Une liste de renoncements, qui dit quels clients, quelles demandes et quels canaux vous écartez, et pourquoi.
- Trois signaux de sortie, qui disent à quelles conditions observables vous réexaminerez la décision.
Le premier est celui que tout le monde produit. Le deuxième est celui qui fait la différence entre une stratégie et une déclaration d'intention. Le troisième est celui que personne n'écrit, et c'est lui qui évite de tenir trois ans de trop une stratégie qui ne marche plus.
« Les 3 stratégies de positionnement » : trois modèles différents sous le même nom
Trois classifications circulent sous cette expression. Elles viennent de traditions différentes, elles se situent à des niveaux de décision différents et elles ne s'excluent pas : une même entreprise en utilise les trois, à trois moments distincts de sa réflexion.
La confusion est entretenue par un mot commun. Le mot « concentration » apparaît dans le modèle de Porter, et le mot « concentré » dans celui du ciblage. Ils ne désignent pas la même chose.
Le modèle de Porter : coûts, différenciation, concentration
C'est le modèle de la stratégie d'entreprise. Dans Competitive Strategy, publié chez Free Press, Michael E. Porter expose ses trois stratégies génériques : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration (Free Press, présentation de l'ouvrage).
La question à laquelle il répond : sur quoi repose votre avantage concurrentiel ?
- La domination par les coûts suppose une structure de coûts durablement inférieure à celle de vos concurrents. Pas des prix plus bas : des coûts plus bas. Vendre moins cher sans produire moins cher n'est pas une stratégie, c'est une marge qui s'érode.
- La différenciation suppose une compétence, un actif ou une relation que vos concurrents n'ont pas et ne peuvent pas acquérir rapidement.
- La concentration consiste à appliquer l'une des deux précédentes à une portion restreinte du marché, au lieu de l'appliquer au marché entier.
Ce modèle se décide au niveau de l'entreprise et il engage la structure de coûts et les investissements. C'est le plus lourd des trois, et le plus difficile à changer.
Le modèle du ciblage : indifférencié, différencié, concentré
C'est la classification issue du marketing management, codifiée par Philip Kotler et Kevin Lane Keller dans Marketing Management, au chapitre consacré à l'identification des segments et des clients cibles (Pearson, 16e édition, 2021). Elle s'inscrit dans la démarche qui enchaîne segmentation, ciblage puis positionnement, que Bpifrance Création décrit en trois temps : on découpe le marché en groupes homogènes, on évalue l'intérêt de chaque segment et on décide d'en retenir ou non certains, puis on décline le mix marketing sur la cible retenue (Bpifrance Création, Stratégie d'entreprise : identifier sa clientèle cible).
La question à laquelle il répond : à combien de segments vous adressez-vous, et avec combien de messages distincts ?
Le marketing indifférencié adresse un message unique au marché entier. Le marketing différencié construit une offre et un message par segment retenu. Le marketing concentré retient un seul segment et y consacre l'essentiel des moyens.
Ce modèle se décide au niveau du marché, avant le positionnement, et il est traité en détail dans notre article sur la cible marketing.
Le point à retenir : ce n'est pas une typologie de positionnement, c'est une typologie de ciblage. Elle est classée dans les résultats de recherche comme une réponse à « les 3 stratégies de positionnement » parce que le ciblage précède immédiatement le positionnement dans la démarche, et parce que le mot « concentré » résonne avec la concentration de Porter. Les deux décisions sont pourtant indépendantes : on peut être concentré au sens du ciblage et se différencier au sens de Porter.
Le modèle des axes : prix, qualité, usage, utilisateur
C'est la classification la plus répandue dans les contenus professionnels, et la seule des trois qui n'ait pas d'auteur de référence. Elle liste les attributs sur lesquels une offre se rend comparable : le prix, la qualité, l'usage, le type d'utilisateur, l'origine, le moment de consommation.
La question à laquelle elle répond : sur quel attribut acceptez-vous d'être comparé à vos concurrents ?
Elle se décide au niveau de l'offre, et c'est la plus facile à modifier des trois. C'est aussi la plus trompeuse, parce qu'elle donne l'impression d'avoir tranché alors qu'elle n'engage rien. Dire « nous nous positionnons sur la qualité » ne coûte rien tant que le mot qualité n'est pas traduit en une preuve que le client peut vérifier avant d'acheter.
Ce travail de choix des axes est celui de la carte de positionnement, et il suppose d'avoir d'abord fait son analyse de positionnement.
Lequel vous concerne, selon la décision que vous avez à prendre
Si la question que vous vous posez est.. | Le modèle à utiliser | Niveau de décision | Difficulté à changer |
|---|---|---|---|
Sur quoi repose notre avantage et qu'est-ce qui le rend durable ? | Porter | Entreprise | Élevée, engage la structure de coûts |
Combien de segments servons-nous, et avec combien de messages ? | Ciblage | Marché | Moyenne, engage les moyens marketing |
Sur quel attribut acceptons-nous d'être comparés ? | Axes | Offre | Faible, engage le discours |
L'ordre compte. Un choix d'axe pris avant le choix de ciblage produit un discours qui ne s'adresse à personne. Un choix de ciblage pris avant le choix d'avantage produit une cible que vous ne savez pas servir mieux que les autres.
Trois exemples de choix, un par modèle
Les exemples que l'on trouve habituellement sur ce sujet portent sur de très grandes marques. Ils sont justes, mais ils ont un défaut pour vous : chez ces acteurs, le choix a été rendu possible par des moyens dont vous ne disposez pas, ce qui rend la leçon difficile à transposer. Les trois situations ci-dessous sont des cas de figure d'entreprises de taille modeste, construits pour illustrer la mécanique de décision, pas des études de cas réelles.
Un choix au niveau de l'avantage, modèle de Porter. Un imprimeur de dix salariés constate que ses deux concurrents régionaux cassent les prix sur les gros tirages. Il n'a pas de structure de coûts inférieure, donc la domination par les coûts lui est fermée. Il a en revanche un atelier de finition que les autres sous-traitent. Il choisit la différenciation sur la finition, accepte de perdre les gros tirages simples, et réoriente son commercial sur les tirages courts à forte exigence. Ce qu'il engage : un investissement machine, et un renoncement à 30 % de son chiffre d'affaires historique.
Un choix au niveau du périmètre, modèle du ciblage. Un cabinet de conseil RH de trois personnes adresse aujourd'hui les PME de tous secteurs. Il produit trois fois plus de contenus qu'il n'en exploite, parce que chaque secteur demande ses propres références. Il bascule sur un ciblage concentré, un seul secteur, et divise par trois sa production de contenus tout en doublant leur profondeur. Ce qu'il engage : le refus des demandes entrantes hors secteur, y compris payées.
Un choix au niveau du discours, modèle des axes. Un éditeur de logiciel se présentait comme « la solution complète ». Complet est un axe sur lequel tout le monde se dit meilleur, donc un axe qui ne départage rien. Il bascule sur la rapidité de mise en service, un attribut que le client peut vérifier avant d'acheter, et l'inscrit dans son offre sous forme d'engagement chiffré. Ce qu'il engage : la promesse devient opposable, donc il doit la tenir.
Le point commun des trois : chacun se reconnaît à ce qu'il coûte. Un choix de positionnement qui ne coûte rien n'en est pas un.
La méthode en 4 étapes pour choisir la vôtre
Comptez une demi-journée, à condition d'avoir déjà posé votre cible. Chaque étape produit un livrable écrit.
Ce visuel illustre la méthode en 4 étapes pour choisir sa stratégie de positionnement marketing
Étape 1 : qualifier votre marché avant de qualifier votre offre
Le réflexe habituel consiste à commencer par soi. C'est l'ordre inverse qui fonctionne, parce que la nature du marché élimine d'emblée certaines stratégies.
Deux questions suffisent :
- Votre marché est-il concentré ou fragmenté ? Concentré, quelques acteurs détiennent l'essentiel du volume. Fragmenté, personne ne dépasse quelques pour cent. Sur un marché concentré, la domination par les coûts est déjà prise, et la tenter revient à attaquer un acteur qui produit dix fois plus que vous.
- Votre marché est-il mature ou en formation ? Mature, les besoins sont stabilisés et les clients comparent des offres qu'ils connaissent. En formation, les clients ne savent pas encore nommer leur problème. Sur un marché en formation, se différencier sur un attribut que personne ne comprend encore revient à payer l'éducation du marché pour ses concurrents.
Livrable : une phrase qui situe votre marché sur ces deux axes, et la liste des stratégies que cette phrase élimine d'emblée.
Étape 2 : mesurer ce que vous pouvez réellement tenir
Chaque stratégie exige une ressource différente. Le test consiste à répondre par oui ou par non, avec une preuve, pas avec une intention.
- Domination par les coûts : Vos coûts unitaires sont-ils, aujourd'hui, inférieurs à ceux de vos concurrents, et pour une raison structurelle qu'ils ne peuvent pas copier en un an ? Un tarif plus bas parce que vous vous payez moins n'est pas une structure de coûts inférieure, c'est une subvention que vous vous versez à vous-même.
- Différenciation : Pouvez-vous nommer une compétence, un actif ou une relation que vos concurrents n'ont pas, et expliquer pourquoi ils ne l'auront pas rapidement ? Si la réponse tient en « nous sommes plus à l'écoute », ce n'est pas un actif, c'est une promesse que tout le monde fait.
- Concentration : Acceptez-vous de renoncer au reste du marché, y compris aux affaires qui se présenteront spontanément en dehors de votre segment ? La concentration n'est pas une étape avant l'expansion, c'est un régime permanent tant qu'elle dure.
Livrable : pour chacune des trois, un oui ou un non, et la phrase qui le documente.
Étape 3 : choisir, et écrire ce que vous refusez
Une stratégie de positionnement se reconnaît à ce qu'elle exclut. Tant que la liste des exclusions n'est pas écrite, la stratégie n'a pas été choisie, elle a été souhaitée.
Écrivez 4 listes : les clients que vous n'irez pas chercher, les demandes que vous déclinerez même quand elles sont payées, les canaux que vous n'ouvrirez pas cette année, et les fonctionnalités ou prestations que vous n'ajouterez pas.
Ce document sert à un moment précis. Dans six mois, une affaire se présentera qui coche toutes les cases du refus et qui sera tentante. Sans la liste, vous la prendrez en vous disant que c'est une exception. Avec la liste, vous saurez que c'est la troisième exception de l'année.
Livrable : une page, quatre listes.
Étape 4 : définir les trois signaux de sortie
Une stratégie tenue trop longtemps coûte autant qu'une stratégie changée trop vite. La différence entre les deux se joue sur un point : avoir décidé à l'avance ce qui déclencherait le réexamen.
Un signal de sortie doit être observable sans interprétation, et vérifiable à date fixe. « Le marché évolue » n'est pas un signal. « Trois de nos cinq derniers clients gagnés sont hors de notre segment prioritaire » en est un.
Trois signaux suffisent, et ils portent en général sur les mêmes registres : la composition réelle de votre portefeuille de clients, l'écart entre le prix que vous annoncez et le prix que vous pratiquez, et la durée de vos cycles de vente.
Livrable : trois indicateurs, avec le seuil qui déclenche le réexamen et la date à laquelle vous les regarderez.
Tenir sa stratégie : ce qu'elle oblige à refuser, et quand en changer
Les quatre refus qui rendent une stratégie crédible
Une stratégie de positionnement se paie. Voici ce qu'elle coûte, concrètement, et c'est la partie que les contenus sur le sujet passent sous silence.
1. Refuser des clients solvables
Le refus le plus coûteux à court terme, et le seul qui rende le positionnement lisible de l'extérieur. Une entreprise qui accepte tout le monde n'a pas de positionnement, elle a un carnet de commandes.
2. Refuser des demandes rentables
Les demandes hors périmètre sont souvent bien payées, parce que le client sait qu'il vous fait sortir de votre cadre. Chacune ajoute une exception à maintenir.
3. Refuser des canaux qui marchent pour d'autres
Un canal performant dans un autre positionnement que le vôtre ne le sera pas pour vous. Le fait qu'il fonctionne chez un concurrent n'est pas un argument, si ce concurrent a choisi une autre stratégie.
4. Refuser d'être comparé sur les critères des autres
C'est le refus le plus difficile à tenir en rendez-vous commercial, et c'est lui qui protège votre prix. Accepter le tableau comparatif du client, c'est accepter ses axes, donc son positionnement.
Les trois signaux qui disent qu'il faut en changer
1. Votre portefeuille dérive
Vous constatez que la majorité de vos clients récents ne correspondent plus au segment que vous aviez choisi. Ce n'est pas nécessairement un échec : c'est parfois le marché qui vous indique un meilleur positionnement que celui que vous aviez retenu. Mais cela ne se décide pas par accumulation d'exceptions.
2. Votre prix affiché n'est plus votre prix pratiqué
Si vous accordez systématiquement une remise pour signer, votre positionnement réel n'est pas celui que vous annoncez. Le marché a déjà tranché, il reste à en prendre acte.
3. Vos cycles de vente s'allongent sans que votre offre ait changé
Un cycle qui s'allonge signale souvent que votre différence n'est plus perçue comme une différence, soit parce qu'un concurrent l'a rattrapée, soit parce que le marché a mûri et considère désormais votre avantage comme un dû.
Les erreurs de choix les plus fréquentes chez les TPE et PME
Choisir la différenciation par défaut
C'est la stratégie qui se raconte le mieux, donc celle qu'on choisit sans passer le test de l'étape 2. Une différenciation sans actif distinctif est une promesse que le premier concurrent venu peut recopier dans sa page d'accueil en une après-midi.
Confondre prix bas et domination par les coûts
Sans structure de coûts inférieure, un prix bas n'est pas une stratégie, c'est la variable d'ajustement qui finit par manger la marge et par rendre l'entreprise dépendante du volume.
Traiter la concentration comme une étape provisoire
« On commence sur cette niche, puis on élargira » n'est pas une stratégie de concentration, c'est un plan d'attente. La concentration ne produit ses effets que si elle est tenue assez longtemps pour que le segment vous identifie comme la référence.
Choisir un axe avant d'avoir choisi une cible
C'est l'erreur d'ordre la plus courante. Un axe choisi sans cible produit un discours qui sonne juste pour vous et ne déclenche rien chez personne. La proposition de valeur qui en découle hérite du même défaut.
Ne jamais formaliser la décision
Une stratégie qui n'existe que dans la tête du dirigeant se renégocie à chaque réunion. Le document, même court, est ce qui la rend opposable aux exceptions.
« Les 3 stratégies de positionnement » est une question mal posée, parce que trois modèles différents répondent à ce nom. Celui de Porter décide de votre avantage, celui du ciblage décide de votre périmètre, celui des axes décide de votre discours. Les trois se prennent dans cet ordre et prendre le troisième en premier est l'erreur la plus fréquente.
La méthode en 4 étapes tient en une demi-journée et produit trois documents : un énoncé, quatre listes de refus, trois signaux de sortie. Le test de réussite est le deuxième document. Si vous ne pouvez pas citer une affaire que vous avez refusée au nom de votre positionnement, vous avez un énoncé, et le travail reste à faire.
FAQ - Stratégie de positionnement : les 3 modèles, et celui qui vous concerne
Sources
- Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press. Les trois stratégies génériques, « lowest cost, differentiation, and focus », sont présentées sur la page de l'éditeur : https://www.simonandschuster.co.uk/books/The-Competitive-Strategy/Michael-E-Porter/9780743260886
- Philip Kotler et Kevin Lane Keller, Marketing Management, Global Edition, 16e édition, Pearson, 2021, ISBN 9781292404813, chapitre 6 « Identifying Market Segments and Target Customers » : https://www.pearson.com/se/Nordics-Higher-Education/subject-catalogue/marketing/Kotler-Keller-Marketing-Management-Global-Edition-16e.html
- Bpifrance Création, Comment définir le positionnement stratégique de l'entreprise ? : https://bpifrance-creation.fr/moment-de-vie/comment-definir-positionnement-strategique-lentreprise
- Bpifrance Création, Stratégie d'entreprise : identifier sa clientèle cible, pour la séquence segmentation, ciblage, positionnement : https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/letude-marche/determiner-sa-strategie/strategie-dentreprise-identifier-sa-clientele
Biographie de l'auteur
Marie-Caroline Blanckaert a dirigé le marketing d'entreprises et d'ETI pendant 15 ans avant de fonder Ostratia. Son constat : les stratégies qui échouent manquent rarement d'idées, elles manquent des bonnes questions. Elle a structuré sa méthode d'interrogation en une plateforme qui permet aux dirigeants de TPE, PME et startups de construire leur stratégie marketing avec la rigueur d'un cabinet, sans le budget d'un cabinet. Ses analyses sont régulièrement reprises dans la presse tech et marketing française.
À propos de Marie-Caroline ou Linkedin
Choisir entre trois modèles de positionnement marketing se fait rarement seul
L'étape 2 est celle qui bloque presque toujours, parce qu'elle demande de répondre par oui ou par non, avec une preuve, sur des questions qu'on préfère laisser ouvertes. C'est exactement ce qu'un regard extérieur sert à débloquer.