Analyse de marché en marketing : comment l'utiliser pour construire sa stratégie

Une analyse de marché en marketing est le relevé de ce qui se passe autour de votre entreprise, vos clients, vos concurrents et ce qui peut vous remplacer, mené pour prendre des décisions marketing précises : qui viser, quoi proposer, à quel prix, avec quels arguments. Elle ne répond pas à la question « y a-t-il un marché ? », qui est celle de l'étude de marché de création. Elle répond à une autre question, celle d'une entreprise qui vend déjà : qu'est-ce que mon marché me dit de faire, maintenant ?

La différence n'est pas académique. Une étude de marché de création se fait une fois, avant de se lancer. Une analyse de marché marketing se refait, parce que le marché bouge même quand vous ne bougez pas : un concurrent baisse ses prix, un autre change de discours, vos clients se mettent à chercher autrement.

Cet article montre ce que l'analyse de marché change concrètement dans cinq décisions marketing, puis donne la méthode en 6 étapes pour la mener sans cabinet d'études, avec un exemple déroulé.

Qu'est-ce qu'une analyse de marché en marketing

Une définition opérationnelle

Bpifrance Création définit l'étude de marché comme la collecte et l'analyse de données sur un marché déterminé, portant sur les consommateurs, les concurrents et l'environnement, dans le but d'éclairer une décision (Bpifrance Création, 4 étapes pour bien réaliser votre étude de marché).

Le dernier mot est le plus important : une décision. En marketing, une analyse de marché qui ne modifie aucune décision n'a servi à rien, aussi documentée soit-elle. C'est le critère qui structure toute la méthode plus bas : chaque étape produit un livrable, et la dernière produit trois décisions écrites.

Concrètement, une analyse de marché marketing couvre trois objets :

• Vos clients : ce qu'ils cherchent, avec quels mots, ce qui les fait hésiter, ce qu'ils comparent.
• Vos concurrents : ce qu'ils promettent, ce qu'ils prouvent, à qui ils s'adressent, ce qu'ils facturent.
• Ce qui peut vous remplacer : les solutions d'un autre type, et la décision de ne rien faire.

Étude de marché de création, analyse de marché marketing : deux questions différentes

Les deux démarches partagent des outils, mais pas leur question de départ.

La seconde a un avantage que la première n'a pas : vous avez déjà des clients, des demandes entrantes, des affaires perdues et des commerciaux qui entendent les objections. Une bonne partie de la matière est chez vous.

Analyse de marché et positionnement : observer n'est pas choisir

C'est la confusion la plus fréquente, et elle coûte cher : on croit refaire son positionnement alors qu'on a simplement besoin de regarder son marché, ou l'inverse.

Le positionnement dit où vous voulez être, l'analyse du marché dit où vous êtes, et ce qui bouge autour. La plupart du temps, ce qu'elle révèle s'ajuste sans toucher au positionnement : un argument, une offre, un prix, un canal. On ne revoit sa place que lorsque le relevé montre qu'elle n'est plus tenable. Pour évaluer la vôtre, la méthode et la grille sont dans notre article sur l'analyse de positionnement.

Cette illustration reprend le tableau ci-dessus qui compare analyse marché marketing et positionnement

Ce que l'analyse de marché change dans votre stratégie marketing

Une analyse de marché se juge à ce qu'elle déplace. Voici les 5 décisions qu'elle touche le plus souvent, avec, pour chacune, le signal qui doit vous faire réagir.

Votre cible

L'analyse révèle souvent que la cible réelle n'est pas la cible déclarée. Les clients qui signent le plus vite, qui négocient le moins et qui restent le plus longtemps ne sont pas toujours ceux que le site vise.

Le signal : un segment que vous ne visez pas représente une part croissante de vos demandes entrantes, ou un segment que vous visez est saturé de concurrents qui disent tous la même chose. Dans les deux cas, la question du ciblage se repose, et la méthode pour la trancher est dans notre article sur la cible marketing.

Votre positionnement : le tenir ou le revoir

L'analyse ne choisit pas votre positionnement à votre place. Elle vous dit s'il tient encore.

Le signal : un concurrent occupe désormais exactement la place que vous revendiquez, avec des preuves plus solides que les vôtres. Ou la différence sur laquelle vous vous appuyez est devenue un standard que tout le monde affiche. Le choix qui s'ensuit relève de votre stratégie de positionnement, pas de l'analyse elle-même.

Votre offre

C'est la décision que l'analyse modifie le plus souvent, et le plus utilement. Elle montre ce que les clients demandent et que personne ne propose, ce que tout le monde propose et que personne ne demande, et la façon dont les concurrents découpent leurs offres.

Le signal : la même demande revient en rendez-vous sans que votre offre y réponde explicitement, ou vos clients achètent chez vous une partie de la solution et le reste ailleurs.

Votre prix

Le prix ne se décide pas en regardant les tarifs des concurrents, mais il ne se décide pas non plus sans les connaître. L'analyse dit où se situent les prix affichés, qui ne les affiche pas, et contre quoi votre prix est réellement comparé, ce qui n'est pas toujours un concurrent.

Le signal : vos remises se généralisent pour signer, ou vous perdez des affaires contre une solution d'un autre type, moins chère parce qu'elle fait moins, que vous n'aviez pas identifiée comme concurrente.

Votre argumentaire commercial

C'est l'usage que l'on oublie : l'analyse de marché sert aussi aux commerciaux. Quand un prospect dit « on regarde aussi X », la réponse devrait venir d'un relevé, pas d'une improvisation.

Le signal : vos commerciaux répondent chacun différemment à la même objection concurrentielle, ou découvrent en rendez-vous une offre concurrente que le marketing n'avait pas relevée.

La méthode en 6 étapes pour analyser votre marché

Comptez 2 demi-journées pour un premier relevé, puis 1 demi-journée par trimestre pour le tenir à jour. Chaque étape produit un livrable écrit. L'ordre compte : la première étape se fait avant de regarder quoi que ce soit.

Étape 1 : écrire ce que vous croyez savoir avant de regarder

Avant toute recherche, écrivez en une page ce que vous pensez de votre marché : qui sont vos clients, pourquoi ils vous choisissent, qui sont vos trois principaux concurrents, ce qui vous distingue d'eux, ce que les clients vous reprochent.

Cette page sert à une seule chose : être comparée au relevé, à la fin. Sans elle, l'analyse confirme ce que vous pensiez déjà, parce que vous ne retenez que ce qui va dans votre sens. Avec elle, vous voyez noir sur blanc où vous vous trompiez. Ce sont ces écarts qui produisent les décisions de l'étape 6.

Livrable : une page de convictions, datée, à ne pas modifier ensuite.

Étape 2 : relever ce que vos clients cherchent et disent

Commencez par la demande, pas par les concurrents. Les clients n'achètent pas une catégorie de produit, ils cherchent à régler une situation. Clayton Christensen et ses coauteurs le formulent ainsi dans la Harvard Business Review : acheter un produit revient à l'« embaucher » pour accomplir une tâche, et cette tâche a des dimensions sociales et émotionnelles, pas seulement fonctionnelles (Harvard Business Review, Know Your Customers' "Jobs to Be Done", septembre 2016).

Quatre sources, que vous avez déjà ou presque :

1. Les requêtes qui mènent à votre site : le rapport sur les performances de la Search Console permet de voir les requêtes pour lesquelles votre site apparaît dans Google, avec les impressions et les clics (Aide Search Console, Rapport sur les performances). Ce sont les mots de vos clients, pas les vôtres.
2. Les questions posées en rendez-vous et les motifs d'affaires perdues, notés par vos commerciaux.
3. Les avis publiés sur vos concurrents : ce que leurs clients louent et ce qu'ils reprochent dit ce que le marché attend.
4. L'évolution de l'intérêt pour un sujet, avec Google Trends. Attention à ce que l'outil mesure : un intérêt relatif, ramené sur une échelle de 0 à 100 à partir d'un échantillon de recherches, et non un volume ; les termes trop peu recherchés y apparaissent à zéro (Aide Google Trends, Questions fréquentes sur les données). Il sert à voir une tendance, pas à dimensionner un marché.

Livrable : la liste des dix situations ou questions qui reviennent le plus, formulées avec les mots des clients.

Étape 3 : lister vos concurrents en quatre cercles

La liste des concurrents que tout le monde fait ne contient que les concurrents directs. C'est rarement contre eux que vous perdez le plus d'affaires.

Dans son article de référence sur les cinq forces, Michael Porter compte parmi les forces qui façonnent un secteur la menace des produits de substitution, à côté de la rivalité entre concurrents existants (Harvard Business Review, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, janvier 2008). Un substitut ne vous ressemble pas : il répond au même besoin par un autre moyen. Classez donc vos concurrents en 4 cercles :

1. Les concurrents directs : même offre, même cible.
2. Les concurrents indirects : offre différente, même besoin, même budget.
3. Les substituts : une autre manière de régler le problème, souvent moins chère parce qu'elle fait moins, ou plus chère parce qu'elle fait tout.
4. Le statu quo : ne rien faire, faire en interne, continuer avec la solution actuelle. Pour beaucoup d'entreprises B2B, c'est le premier concurrent, et le seul qu'aucun relevé ne liste.

Pour identifier les concurrents directs de votre zone et de votre secteur, les fichiers d'entreprises et l'annuaire des entreprises font partie des sources que Bpifrance Création recense (Bpifrance Création, Trouver des informations pour faire son étude de marché).

Livrable : un tableau à quatre colonnes, trois à cinq noms ou solutions par cercle au maximum.

Étape 4 : relever ce que chacun affirme, et ce qu'il prouve

Pour chaque nom retenu, relevez cinq choses, à partir de ce qui est publiquement visible : son site, ses pages d'offre, ses cas clients, ses avis, ses prises de parole.

La colonne la plus utile est celle des preuves. Une promesse sans preuve est une place que personne n'occupe vraiment, même si tout le monde la revendique.

Ce relevé de surface compte plus qu'on ne le croit, parce que c'est aussi celui que font vos prospects. Gartner rapporte que 67 % des acheteurs B2B interrogés déclarent préférer une expérience d'achat sans commercial, et que 45 % disent avoir utilisé l'IA lors d'un achat récent (Gartner, communiqué du 9 mars 2026). L'enquête porte sur 646 acheteurs B2B interrogés d'août à septembre 2025 : c'est un ordre de grandeur sur les acheteurs professionnels, pas une mesure propre aux PME françaises. Il indique néanmoins que la comparaison se fait en grande partie avant tout rendez-vous, sur ce que chacun publie.

Livrable : le tableau rempli, une ligne par concurrent.

Étape 5 : vous placer dans ce paysage

Ajoutez une ligne à votre tableau : la vôtre, remplie avec la même sévérité. Puis lisez l'ensemble en cherchant trois types de zones.

• Les zones encombrées : la promesse que tout le monde fait. Y rester vous condamne à vous battre sur le prix.
• Les zones vides : une situation client relevée à l'étape 2 à laquelle aucune promesse ne répond. C'est là que se trouvent les meilleures décisions, à condition de vérifier que le vide n'est pas un vide de demande.
• Les zones où vous affirmez sans prouver : votre promesse est juste, mais rien de ce que vous publiez ne permet de la vérifier. C'est souvent la correction la plus rapide et la plus rentable.

Livrable : trois listes courtes, une par type de zone.

Étape 6 : écrire les trois décisions marketing que ce relevé modifie

Reprenez votre page de l'étape 1 et comparez-la au relevé. Chaque écart important est une décision potentielle. Retenez-en trois, pas plus, parce qu'au-delà, rien n'est mené à terme.

Chaque décision s'écrit sur le même modèle :

Nous changeons [cible, offre, prix, argumentaire, canal] parce que nous avons observé [le fait relevé]. Nous saurons que c'était juste si [indicateur observable] à [date].

Ces trois décisions deviennent des lignes de votre plan d'action marketing, avec un responsable, une échéance et un indicateur. Sans cette traduction, l'analyse reste un document.

Livrable : trois décisions écrites, chacune avec son indicateur et sa date.

Un exemple déroulé

La situation qui suit est un cas de figure construit pour illustrer la méthode, pas une étude de cas réelle.

Une entreprise de maintenance informatique de quinze salariés travaille pour des PME de sa région.

• Étape 1. Sa page de convictions dit : nos clients nous choisissent pour notre réactivité, nos concurrents sont les deux autres prestataires locaux, notre prix est dans la moyenne.
• Étape 2. Les comptes rendus commerciaux montrent que la question la plus fréquente n'est pas la réactivité, mais la sécurité : « Est-ce qu'on est protégés si on se fait attaquer ? ». Les avis publiés sur les deux concurrents locaux reprochent surtout des délais d'intervention.
• Étape 3. Le relevé en quatre cercles fait apparaître un substitut oublié, les offres de maintenance à distance vendues au poste par des acteurs nationaux, et un statu quo massif : le neveu ou le salarié « qui s'y connaît ».
• Étape 4. Les deux concurrents locaux promettent tous deux la réactivité. Aucun ne la prouve par un délai d'intervention affiché. Les acteurs nationaux affichent leur prix au poste, les locaux non.
• Étape 5. Zone encombrée : la réactivité. Zone vide : la sécurité expliquée simplement à des dirigeants de PME. Zone où l'entreprise affirme sans prouver : sa propre réactivité, qu'elle ne chiffre nulle part.
• Étape 6. Trois décisions. Afficher un délai d'intervention garanti, pour transformer une promesse en preuve. Créer une offre lisible centrée sur la sécurité, qui répond à la question entendue en rendez-vous. Donner aux commerciaux une réponse écrite à l'objection « une offre nationale coûte moins cher au poste ». Le positionnement, lui, ne change pas : ce sont l'offre, la preuve et l'argumentaire qui bougent.

Où trouver les données quand on est une TPE ou une PME

Ce que vous avez déjà sur votre marché

La source la plus sous-exploitée est interne. Vos requêtes Search Console, vos demandes entrantes, vos devis perdus avec leur motif, les objections notées par vos commerciaux, les questions posées au support. Ces données ont un avantage qu'aucune étude achetée n'aura : elles portent sur votre marché réel, pas sur une moyenne sectorielle.

Leur limite est symétrique : elles ne disent rien des clients qui ne vous ont jamais contacté. C'est pour cela que l'étape 3 regarde aussi les substituts et le statu quo.

Les sources publiques et officielles

Bpifrance Création recense les principales sources gratuites ou accessibles : les statistiques officielles de l'Insee et de data.gouv.fr, les analyses sectorielles de l'Ordre des experts-comptables, les fichiers d'entreprises comme Infogreffe et l'annuaire des entreprises, la presse professionnelle, les organisations professionnelles et les salons, ainsi que des cabinets d'études payants comme Xerfi (Bpifrance Création, Trouver des informations pour faire son étude de marché).

Pour une analyse marketing, l'ordre d'usage est inverse de celui d'une création : les sources externes complètent vos données, elles ne les remplacent pas. Elles servent surtout à vérifier qu'une tendance que vous observez chez vos clients n'est pas propre à eux.

Ce que l'IA générative fait bien, et ce qu'elle ne remplace pas

Bpifrance Création mentionne les outils d'IA générative comme un moyen d'obtenir un premier panorama, à compléter par des sources fiables et des données de terrain (Bpifrance Création, 4 étapes pour bien réaliser votre étude de marché).

C'est le bon usage. Un assistant d'IA aide à lister des concurrents auxquels vous n'aviez pas pensé, à résumer les pages d'offre, à structurer le tableau de l'étape 4. Il ne connaît pas vos affaires perdues, il ne sait pas ce que vos clients disent en rendez-vous, et il peut présenter une information datée ou inexacte avec assurance. Toute donnée qu'il fournit et qui entre dans une décision doit être vérifiée à sa source.

Faire vivre l'analyse : le rythme et les erreurs à éviter

Quand refaire le relevé de son marché et sa situation

Une analyse de marché se périme. Trois rythmes suffisent :

• Chaque trimestre : une mise à jour légère du tableau de l'étape 4 et des signaux de l'étape 2. Une demi-journée.
• Chaque année : le relevé complet, en repartant d'une nouvelle page de convictions.
• Immédiatement, quand un signal fort apparaît : un nouvel entrant, un concurrent qui change de prix ou de discours, une série d'affaires perdues pour le même motif.

Cinq erreurs fréquentes

1. Commencer par les concurrents. On relève ce que font les autres avant de savoir ce que cherchent les clients, et on finit par imiter au lieu de répondre.
2. Ne lister que les concurrents directs. Les affaires se perdent souvent contre un substitut ou contre le statu quo, qui n'apparaissent dans aucun tableau.
3. Confondre promesse et preuve. Un concurrent qui affirme la même chose que vous n'occupe pas forcément la place. La question est de savoir qui peut le démontrer.
4. Produire un document au lieu de décisions. Une analyse de quarante pages sans trois décisions écrites est une dépense, pas un investissement.
5. Changer de positionnement à chaque relevé. L'analyse alimente des ajustements trimestriels. Un repositionnement est une décision lourde, qui ne se prend que lorsque plusieurs relevés successifs montrent la même chose.

Sources

• Bpifrance Création, 4 étapes pour bien réaliser votre étude de marché : https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/letude-marche/comment-faire-son-etude-marche/4-etapes-bien-realiser-votre-etude-marche
• Bpifrance Création, Trouver des informations pour faire son étude de marché : https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/letude-marche/etapes/trouver-informations-faire-son-etude-marche
• Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan, Know Your Customers' "Jobs to Be Done", Harvard Business Review, septembre 2016 : https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done
• Michael E. Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, janvier 2008 : https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy
• Gartner, Gartner Sales Survey Finds 67% of B2B Buyers Prefer a Rep-Free Experience, communiqué du 9 mars 2026 (enquête auprès de 646 acheteurs B2B, août à septembre 2025) : https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-03-09-gartner-sales-survey-finds-67-percent-of-b2b-buyers-prefer-a-rep-free-experience
• Google, Rapport sur les performances (résultats de la Recherche) : vue d'ensemble et configuration de base, Aide Search Console : https://support.google.com/webmasters/answer/7576553?hl=fr
• Google, Questions fréquentes sur les données Google Trends, Aide Google Tendances des recherches : https://support.google.com/trends/answer/4365533?hl=fr

Biographie de l'auteur

Marie-Caroline Blanckaert a dirigé le marketing d'entreprises et d'ETI pendant 15 ans avant de fonder Ostratia. Son constat : les stratégies qui échouent manquent rarement d'idées, elles manquent des bonnes questions. Elle a structuré sa méthode d'interrogation en une plateforme qui permet aux dirigeants de TPE, PME et startups de construire leur stratégie marketing avec la rigueur d'un cabinet, sans le budget d'un cabinet. Ses analyses sont régulièrement reprises dans la presse tech et marketing française.

À propos de Marie-Caroline ou Linkedin

Relever son marché, on y arrive. En tirer trois décisions, c'est plus dur.

L'étape 6 est celle où l'on bloque : on a beaucoup d'observations, et l'on ne sait pas lesquelles doivent changer quelque chose. En 20 minutes, nous regardons ensemble ce que vous savez de votre marché et nous identifions la décision marketing qu'il vous pousse à prendre en premier.

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