Budget marketing : la méthode que j'applique depuis plus de 15 ans

Un budget marketing ne se construit pas à partir d'un pourcentage du chiffre d'affaires. Il se construit à partir de trois entrées : les nouveautés produit et services de l'année, le plan commercial et sa saisonnalité et les résultats mesurés de l'année en cours. Le pourcentage sert à vérifier l'ordre de grandeur, jamais à décider.

Le pourcentage du CA ne vous dira jamais quoi financer en marketing

Les repères en pourcentage du chiffre d'affaires existent. Ils sont utiles pour vérifier qu'on ne se trompe pas d'ordre de grandeur et ils sont rassemblés ici.

Cependant, un pourcentage donne une enveloppe, pas une décision. Il ne dit pas quelles campagnes lancer, ni dans quel ordre, ni quoi répondre au DG qui demande ce que ça rapporte.

Le problème réel n'est pas le montant, c'est de présenter un budget qu'on puisse défendre ligne par ligne.

Voici les six étapes que j'applique, dans l'ordre. Elles supposent de sortir de son bureau avant d'ouvrir un tableur.

Étape 1 : le point avec l'équipe produit

Ce que j'y cherche : les nouveautés de l'année, leur calendrier de sortie, et ce qui est abandonné.

Pourquoi commencer par là et pas par le commerce : une nouveauté crée une demande de contenu, de supports, parfois de campagne dédiée. Si vous découvrez le lancement en mars, votre budget est déjà figé et vous financez le lancement en prenant sur autre chose.

Les questions à poser à l'équipe produit pour établir le budget marketing

• Qu'est-ce qui sort cette année, et à quelle date ?
• Qu'est-ce qui est abandonné ou arrêté ?
• Qu'est-ce qui change dans l'offre existante sans être une nouveauté ?
• Sur quoi les équipes ont-elles besoin d'être équipées ?

Ce que j'en sors : une liste datée qui structure le calendrier de l'année.

Cette étape sert aussi à anticiper les besoins humains et financiers, les compétences marketing à mobiliser et les actions qui en découleront. Un lancement en septembre se prépare en juin. Cette préparation a un coût qui doit figurer au budget.

Étape 2 : le point avec la direction commerciale

Ce que j'y cherche : le plan d'action commercial, la saisonnalité, les objectifs sales et surtout le nombre de leads qualifiés dont ils ont besoin pour alimenter leur pipeline, avec leurs taux de transformation. J'y reviens en détail à l'étape 4.

C'est l'étape la plus souvent sautée pourtant c’est celle qui change tout. Un budget marketing construit sans les objectifs commerciaux produit des actions qui ne servent personne, ou qui arrivent au mauvais moment.

Les questions à poser à la direction commerciale pour créer le budget marketing

• Quels sont les objectifs par segment, par offre, par trimestre ?
• Quels sont les mois forts et les mois creux ?
• Sur quoi les commerciaux ont-ils le plus de mal à ouvrir des conversations ?
• Que leur manque-t-il aujourd'hui comme support ou comme preuve ?
• Combien de leads qualifiés leur faut-il pour tenir leurs objectifs ?

Ce que j'en sors : la saisonnalité, les moments où le marketing doit produire de la demande, et la segmentation de mes campagnes en adéquation avec la stratégie commerciale.

Précision : La saisonnalité commande le calendrier, pas les habitudes marketing.

Si les affaires se signent en janvier, la demande se génère en octobre. C'est une évidence qui saute pourtant tous les ans, parce qu'on construit le plan marketing en fonction du plan marketing de l'année précédente.

Un point que j'ai souvent vu négliger : les commerciaux sont aussi objectivés sur les produits et services existants. Il faut donc prévoir des campagnes sur l'existant en plus des nouveautés vues avec l'équipe produit. Tout cela figure au budget, parce que des actions en découlent.

Étape 3 : reprendre l'année en cours et en sortir les KPI

La chaîne de mesure des KPI pour établir son budget marketing

C'est cette chaîne qui rend le budget défendable. Sans elle, vous présentez des dépenses. Avec elle, vous présentez une contribution au chiffre d'affaires.

La règle d'attribution des leads au marketing

Un devis émis est un travail d'équipe. Il faut donc fixer une convention avec le commerce en amont, l'écrire, et s'y tenir toute l'année. Une convention imparfaite mais stable vaut mieux qu'un débat annuel sur qui a produit quoi.

Concrètement, deux situations :

1. Vous n'avez pas de CRM : J'exportais la liste des ventes de l'année N-1 avec les e-mails des clients et je croisais avec mes données marketing pour retracer le parcours de vente de chacun. J'y ai passé des heures. J'ai su où mes actions convertissaient et où elles ne convertissaient pas.
2. Vous avez un CRM et une plateforme de marketing automation : Tout se trace dans les outils, via l'historique d'activités du lead. Pour les événements non digitaux, je mettais en place un formulaire de participation sur place, afin de tracer la demande et son origine.

Ce dernier point mérite une insistance. Une signature met parfois plus d'un an à intervenir après un salon. Si vous évaluez l'événement sur le trimestre suivant, vous concluez qu'il ne sert à rien et vous le coupez. Pour prouver la rentabilité d'un événement, il faut accepter de remonter loin dans l'historique.

Étape 4 : le ROI par campagne et les taux de conversion

Le principe : mettre les chiffres de l'étape 3 en face de chaque campagne et de chaque action de l'année écoulée.

Ce qui en sort et qui sert pour l'année suivante :

• Ce qui a fonctionné, et à quel coût
• Les taux de conversion de chaque étape
• Combien de contacts il faut en haut de chaîne pour obtenir une vente en bas. Cette dernière donnée transforme le budget, parce qu'elle permet de raisonner à l'envers.

La chaîne des KPI marketing et commerciaux à l'envers, avec des chiffres

Prenons une chaîne observée sur une année écoulée :

Cette chaîne se lit dans les deux sens. Dans le sens de la lecture, 50 contacts qualifiés produisent 3 ventes. Soit environ 17 contacts qualifiés par client signé.

Le budget devient alors un calcul, et non une négociation :

La question posée au DG n'est plus « Accordez-moi tant ». Elle devient : voici ce qu'il faut produire pour tenir l'objectif commercial, et voici ce que coûte cette production sur chaque canal.

Ce visuel illustre le funnel inversé de la signature du devis à la détection de l'entreprise

Le budget marketing devient une conséquence de l'objectif commercial

Ces taux sont ceux d'une entreprise donnée, sur une année donnée. Les vôtres seront différents. Ce qui compte n'est pas le chiffre, c'est d'avoir le vôtre.

D'où viennent les contacts qualifiés

Un contact qualifié n'est pas un contact qui a laissé son e-mail. C'est un contact qui a déjà fait des actions traçables, visite du site, participation à un événement, téléchargement de contenu, et dont ces actions correspondent à un produit en particulier.

C'est là que l'historique client et prospect sert vraiment. On regarde la donnée pour identifier ce qui intéresse chaque contact et on ne lui pousse que ça pour le nourrir.

Quand le signal n'est pas assez précis, la méthode est différente : on pousse plusieurs contenus de découverte sur plusieurs produits, on trace les clics et les actions pour voir ce qui l'intéresse, puis on continue dans ce parcours avec le bon contenu.

C'est ce travail qui transforme une base de contacts en leads chauds. Il a un coût, en outils et en temps, et ce coût doit figurer au budget au même titre qu'une campagne publicitaire.

Étape 5 : construire les campagnes thématiques

La règle du fil rouge en stratégie marketing

Chaque campagne se rattache à au moins deux des trois entrées : nouveauté produit, saisonnalité, objectif commercial. Une campagne qui ne se rattache à rien est une bonne idée sans destination.

C'est ce qui donne la cohérence de l'année. Et c'est surtout ce qui permet de dire non à une demande qui arrive en cours de route, sans que ce soit une question de personne.

L'arbitrage entre reconduction et nouveauté

Reconduire ce qui fonctionne et introduire de la nouveauté là où ça marche déjà, pas là où rien ne marche.

C'est contre-intuitif, et c'est important. Un canal qui ne produit rien ne s'améliore pas en y ajoutant un nouveau format. Si votre newsletter n'est pas lue, une vidéo dans la newsletter ne sera pas regardée. En revanche, un canal qui fonctionne supporte très bien l'expérimentation, parce que vous y avez déjà une audience pour mesurer l'effet.

L'évaluation prévisionnelle du ROI en marketing

Elle se fait avec les taux de conversion de l'année passée appliqués aux volumes prévus.

Ce n'est pas une prévision fiable, c'est une hypothèse explicite. La différence compte : une hypothèse écrite se corrige en cours d'année, une prévision se défend jusqu'au bout. Annoncez vos taux comme des hypothèses, et vous aurez le droit de les ajuster en juin.

Étape 6 : la présentation au Directeur Général

Ce que je présente : les postes de dépenses d'un côté, les actions avec leur ROI attendu de l'autre.

Pourquoi les deux : le poste de dépense répond à « combien », l'action à ROI répond à « pourquoi ». Un DG qui ne voit que des postes arbitre au chiffre. Un DG qui voit la contribution attendue arbitre au résultat.

Les trois questions du DG auxquelles il faut pouvoir répondre

1-Si je vous enlève 20 %, qu'est-ce que vous coupez et qu'est-ce que ça coûte ?
La réponse se prépare avant la réunion, pas pendant. C'est un exercice d'arbitrage à part entière, et il est traité ici.

2-Sur quoi repose votre hypothèse de conversion ?
Sur les taux de l'année écoulée, mesurés selon une convention d'attribution écrite. C'est l'étape 3 qui répond à cette question, et c'est pour cela qu'elle ne se saute pas.

3-Qu'est-ce qui a échoué l'an dernier, et qu'en avez-vous tiré ?
C'est celle qui fait la différence. Arriver avec ses échecs analysés vaut plus que d'arriver avec une prévision optimiste. Un budget présenté par quelqu'un qui reconnaît ce qui n'a pas marché est un budget crédible.

Et si vous n'avez aucun de ces chiffres pour créer votre budget

C'est la situation de la plupart des PME. Ni taux de conversion, ni attribution, ni historique exploitable. La méthode reste applicable, en version dégradée, et l'année qui vient sert à installer la mesure.

Les étapes 1 et 2 fonctionnent sans aucune donnée. Le point produit et le point commerce ne demandent que des rendez-vous. À eux seuls, ils suffisent à construire un calendrier cohérent, ce qui est déjà plus que ce que fait la majorité.

L'étape 3 se remplace par une mesure minimale. Trois colonnes dans un tableur : le contact, son origine, et ce qu'il est devenu. Tenue pendant douze mois, cette feuille vous donne l'an prochain les taux qui vous manquent aujourd'hui.

L'étape 4 devient une estimation assumée, annoncée comme telle et corrigée en cours d'année.

L'étape 6 se tient quand même. Vous présentez la mesure que vous installez comme un livrable du budget, au même titre qu'une campagne. C'est un engagement qui se défend très bien devant un dirigeant.

La première année, le budget se défend sur la cohérence. À partir de la deuxième, il se défend sur les chiffres.

Télécharger la trame pour créer votre budget marketing

Ce que cette méthode change

• Le budget cesse d'être une demande et devient une proposition chiffrée,
• Les arbitrages en cours d'année deviennent possibles, parce qu'on sait ce que chaque poste devait produire,
• L'année suivante se construit en deux fois moins de temps, parce que la matière existe.

Biographie de l'auteur

Marie-Caroline Blanckaert a dirigé le marketing d'entreprises et d'ETI pendant 15 ans avant de fonder Ostratia. Son constat : les stratégies qui échouent manquent rarement d'idées, elles manquent des bonnes questions. Elle a structuré sa méthode d'interrogation en une plateforme qui permet aux dirigeants de TPE, PME et startups de construire leur stratégie marketing avec la rigueur d'un cabinet, sans le budget d'un cabinet. Ses analyses sont régulièrement reprises dans la presse tech et marketing française.

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